Эрнст Вайцзеккер - Фактор четыре. Затрат — половина, отдача — двойная

• 70 % объема требуемого охлаждения путем установки лучшей изоляции, усовершенствованных окон, осветительных ламп и т. д. (примерно две трети, что находится в пределах между реальной и заниженной величиной);

• 20 % потребности в охлаждении путем расширения условий, в которых люди чувствуют себя комфортно (разумная и часто заниженная оценка);

• 80 % энергии на тонну охлаждения пассивными или альтернативными методами (вспомните экономию в 93 % в здании «Закат Солнца»);

• 50 % энергии на тонну в остающемся охлаждении с помощью холодильных аппаратов (если это еще необходимо);

• 20 % благодаря улучшенным регуляторам (обычно это нижний конец диапазона). В оптимальном случае общий результат может составить:

(1–0,7) х (1–0.2) х (1–0,8) х (1–0,5) x (I — 0,2) = 0,0192.

Таким образом, ваша энергия на охлаждение сейчас равна только 2 % от того, с чего вы начали. Вот как работает «цепочка» последовательных сбережений: вам не надо чересчур экономить на каждом этапе для того, чтобы добиться заметного умножения общих сбережений, ведь этапов много.

Добиться повышения производительности энергоресурсов за один большой этап не всегда удается. Но ведь можно сделать это за несколько небольших этапов. Проиллюстрируем это простым примером. Начнем с электростанций.

• Новое поколение электростанций, в которых используются так называемые газовые турбины с комбинированным циклом, может повысить полный к.п.д. с 34—40 %, характерных для классических тепловых электростанций, по меньшей мере до 50–55 % (коэффициент полезного действия самых последних работающих на газе станций с комбинированным циклом составляет 60 %, а в перспективе достигнет 65 %). Это означает, что для производства 1 киловатт-часа на электростанции необходимо сжечь топлива на 28 % меньше.

• Комбинируя получение тепла и электроэнергии и установив оптимизированные газовые котлы, можно в среднем выиграть еще 25 %, необходимых для удовлетворения типичных потребностей в электричестве и тепле. Тогда остается 75 % от прежнего потребления.

• Использование довольно скромных мероприятий по улучшению изоляции и повышению эффективности электроприборов даст еще 33 %, сократив тем самым первоначальное потребление со 100 % до 67 %. (Учитывая консервативные привычки среднего гражданина, мы забудем здесь все, что было сказано выше об изоляции и более эффективных машинах.)

• Кроме того, типичным семейным хозяйствам удастся уменьшить расход энергии на скромные 7 % и согласиться с экономией еще на 3 % благодаря улучшенным регуляторам, которые фактически не лишают привычных удобств (например, меньший перегрев или отключение — вручную либо автоматически — ламп, вентиляторов или отопления при выходе из помещения более чем на несколько минут). Эти небольшие улучшения дают экономию еще на 10 %.

• Наконец, мы предполагаем, что дополнительные 20 % в суммарную энергию могут внести возобновляемые источники, например, пассивный обогрев солнечной энергией, использование биомассы и биогаза, небольшие гидроэлектростанции, энергия ветра и немного фотогальванической энергии. Все эти источники вместе взятые сократили бы потребность в традиционном энергоснабжении на 20 %.

В совокупности перечисленные весьма скромные изменения способны уменьшить потребность в энергии, производимой угольными, атомными и крупными гидроэлектростанциями, не на сумму, а на произведение частей:

0,70 х 0,75 х 0,67 х 0,90 х 0,80 = 0,25.

Таким образом, нужна была бы только четверть от сегодняшних потребностей. При решительных действиях как государства, так и частного сектора, эта цель могла бы быть достигнута за какие-нибудь 30 лет в Западной Европе и, быть может, на 5—10 лет скорее в Восточной Европе. Для развивающихся стран расчет был бы иным. Его пришлось бы скорректировать с учетом быстро растущей потребности в услугах электроэнергетических компаний, более теплого климата, но менее эффективного парка существующих электростанций и более богатых воспроизводимых ресурсов.

Кен Нельсон — инженер, который ранее возглавлял работы по энергосбережению в «Доу США» и уже давно помогает насчитывающему 2400 работников Луизианскому отделению химической компании «Доу кэмикл» экономить энергию и сокращать потери. «Доу» — одна из крупнейших в мире и самых передовых химических компаний, лидер отрасли, в которой царят острейшая конкуренция и режим жесточайшей экономии. Конкуренты вряд ли сказали бы, что «Доу» глупа или ленива. Однако «Доу» сделала ошеломляющее открытие: на территории ее завода повсюду разбросаны купюры достоинством в 10 тысяч и 100 тысяч долларов — и чем больше их подбираешь, тем больше находишь.

В течение 12 лет — с 1981 по 1993 г. — Кен Нельсон ежегодно проводил конкурс среди сотрудников Луизианского отделения, занимающих посты не выше контролера. По условиям конкурса предложения в области энергосбережения или сокращения потерь должны были окупаться в течение одного года при первоначальных затратах не более 200 тысяч долларов. Представленные проекты подвергались тщательному анализу, и наиболее перспективные и экономически выгодные из них реализовывались. Как показал последующий анализ, более тысячи проектов в среднем дали экономию, равную с точностью до 1 % прогнозируемой сумме.

• За первый год доход на инвестированный капитал для осуществленных проектов достиг 97 % в год. Остальные 11 лет дали доход, выражаемый трехзначным числом, а за все 12 лет доход от 575 проектов в среднем составил 204 % в год (прогнозировалось 202 %), при общей экономии 110 миллионов долларов в год (Нельсон, 1993).

• В дальнейшем энергосбережения возросли и стали еще прибыльнее. Далеко не истощив наиболее дешевые возможности, конкурсы Нельсона привели к еще более высоким результатам, благодаря обучению на производстве и технологическим усовершенствованиям. (Это похоже на то, как если бы подняв с пола банкноту в 100 тысяч долларов, мы обнаружили под ней еще две.)

• В первый год 27 проектов общей стоимостью в 1,7 миллиона долларов дали доход на инвестированный капитал в 173 %. Многие полагали, что других проектов, обеспечивающих столь высокий доход, не будет. Но они ошибались. На следующий год 32 проекта на общую сумму в 2,2 миллиона долларов в среднем дали 340 % дохода на инвестированный капитал. Быстро набираясь опыта, Нельсон изменил правила и отменил предел в 200 тысяч долларов — зачем при таких выгодных возможностях цепляться за малые? — и включил проекты, которые повысили бы выпуск продукции. В 1989 г. 64 проекта стоимостью в 7,5 миллиона долларов сэкономили компании 37 миллионов долларов в первый и последующие годы при 470 % прибыли на инвестированный капитал (пока это наилучший показатель). Даже на десятом году конкурса, когда 700 проектов уже были реализованы, доход на инвестированный капитал 109 победивших проектов в среднем составил 305 %, а в 1993 г. 140 проектов дали в среднем 298 % прибыли.

• Все эти чудеса сотворили обыкновенные работники. Они даже не получили никакого специального вознаграждения, если не считать признательности со стороны членов конкурсного жюри. Руководство компании не только не вмешивалось в процесс, но и ничего не знало о нем, а потому не могло помешать. Прибавки Нельсона к итоговой сумме доходов «Доу», хотя и были скрупулезно измерены и документально обоснованы, не базировались на каких-либо хитроумных теориях, они не являлись итогом расширения полномочий, руководства со стороны комитетов или иных управленческих процедур. Скорее, во главу угла здесь был поставлен производственный процесс, в ходе которого добровольная изобретательность претворялась в сэкономленные деньги. Вот так работают рынки, когда они работают по-настоящему — и все же как мало Кенов Нельсонов, чтобы заставить их работать! Сколько экономистов-рыночников требуется для того, чтобы ввернуть миниатюрную люминесцентную лампу? Ни одного — это сделает свободный рынок. Но без Кена Нельсона, равно как без здравого смысла и усердного труда работников, которых он организовал, лампа никогда не попала бы с полки в патрон.

• Нелегко назвать общую сумму экономии энергии и уменьшения потерь, достигнутую Кеном Нельсоном за 12 лет самоотверженной работы, или оценить выгоды, полученные благодаря аналогичным усилиям еще где-нибудь. Существуют десятки примеров увеличения производительности в 4 раза на протяжении ряда лет. Логично предположить, что многие постараются повторить этот коммерческий успех, однако, как ни странно, этого, кажется, не происходит. Даже Техасское отделение той же компании «Доу» не вняло призывам перенять опыт Луизианского отделения, поскольку в Техасе свои взгляды на то, как поступать. Таково классическое сопротивление инновациям, основанное на принципе «это не наша идея». Действительно, после того как Нельсон в 1993 г. ушел на пенсию, а его оргкомитет был распущен при реорганизации, отслеживание дальнейшего прогресса прекратилось, и оценить последующие результаты нововведений стало невозможно. Таков разрыв между продемонстрированным (не говоря о теоретическом) потенциалом и фактической реализацией. К этой важной особенности мы вернемся во второй части книги при рассмотрении сбоев и провалов в функционировании рыночных механизмов и путей их преодоления.