Коллектив авторов - Управление персоналом
Мифы о мотивации
Почему пинки — это не мотивация? Подталкивая свою собаку спереди или сзади, я снова и снова заставляю ее сдвинуться с места. Аналогичным образом я могу энное число раз «перезарядить батарейку» у подчиненного. Но мотивация-то подразумевает наличие у человека собственного «генератора»! Тогда ему не нужно никакой внешней стимуляции. Человек просто хочет это сделать.
С учетом вышесказанного рассмотрим некоторые виды позитивных пинков, которые развились как попытки внушить мотивацию.
1. Сокращение рабочего времени
Удивительный способ мотивировать человека работать — лишить его работы! За последние 50–60 лет компании (формально и неформально) снизили продолжительность рабочего времени настолько, что постепенно идут к «шестидневному уик-энду». Интересный вариант такого подхода — развитие программ отдыха для сотрудников. По идее, те, кто вместе развлекается, должны стремиться работать совместно. На самом же деле мотивированные люди стремятся работать больше, а не меньше.
2. Повышение заработной платы
Мотивирует ли оно людей? Да, мотивирует — к следующему повышению. До сих пор в среде специалистов можно встретить «мастодонтов», которые убеждены: заставить сотрудников шевелиться можно с помощью депрессии. Им кажется, что, если повышение заработной платы не работает, значит, должно сработать снижение.
3. Социальный пакет
В своем стремлении опекать своих сотрудников от колыбели до могилы бизнес порой превосходит самые социально ориентированные государства. В некоторых компаниях стоимость соцпакета достигает четверти заработной платы сотрудников — а им все еще не хватает мотивации!
Люди сейчас проводят меньше, чем когда-либо, времени на работе, получая все больше денег и гарантий, и эту тенденцию уже невозможно повернуть вспять. «Соцпакеты» воспринимаются уже не как вознаграждение, а как неотъемлемое право. Шестидневная рабочая неделя — это негуманно; десятичасовой рабочий день — это эксплуатация; расширенная медстраховка — это элементарная порядочность; а продажа акций сотрудникам по фиксированным ценам — не что иное, как удовлетворение хваленой американской инициативы. Если минимальные гарантии не растут постоянно, у работников возникает ощущение, что компания скатывается в каменный век.
Осознав, что «экономические аппетиты» и лень некоторых работников беспредельны, бизнес стал прислушиваться к специалистам по поведению. Основываясь скорее на гуманистической традиции, чем на научных исследованиях, эти специалисты критикуют менеджмент за неумение обращаться с персоналом. Отсюда логично последовали следующие виды пинков.
4. Воспитание человеческих отношений
Более 30 лет изучения и использования психологических методов управления людьми в коллективе породили дорогостоящие программы по человеческим отношениям и все тот же вопрос: как мотивировать работников? Причем ситуация обостряется. Если 30 лет назад было достаточно попросить: «Пожалуйста, не плюйте на пол», — то сегодня потребуется уже три «пожалуйста», чтобы работник почувствовал психологически правильное отношение к себе.
Неспособность метода, основанного на человеческих отношениях, создать мотивацию привела к выводу, что контролеры или менеджеры сами лгут себе, практикуя порядочность в межличностных контактах. Поэтому возникла более продвинутая форма пинков, основанных на отношениях, — воспитание чувствительности.
5. Воспитание чувствительности
Вы правда-правда понимаете самого себя? Вы правда-правда-правда умеете доверять другим? Вы правда-правда-правда-правда умеете сотрудничать? Неудачу воспитания чувствительности те самые специалисты, которые предприимчиво пользовались этим методом, теперь объясняют невозможностью провести правда (пять раз) правильные курсы по тренировке чувствительности.
Осознав, что с помощью социальных, экономических и межличностных пинков можно получить лишь временные преимущества, менеджеры по работе с персоналом заключили, что проблема не в их собственных действиях, а в неспособности сотрудников понять, что они делают. Это открыло новые перспективы коммуникации, новую область «научно» санкционированных пинков.
6. Коммуникации
Факультеты менеджмента наперебой приглашали профессоров по методам общения. Те должны были научить будущих управляющих воздействовать на сотрудников так, чтобы те понимали, как менеджеры стараются ради их блага. Специальные отделы, брифинги, инструкции и разнообразные формы пропаганды, посвященной важности коммуникации, плодились как грибы после дождя. Дошло даже до образования Международного совета редакторов научно-технических изданий. Но мотивация так и не возникла. Тогда вполне логично решили: вероятно, менеджмент не слышит мнений и суждений сотрудников. После этого появилась следующая разновидность пинков.
7. Двусторонние коммуникации
Менеджеры начали проводить исследования настроений сотрудников, составлять рекомендательные планы и программы группового взаимодействия. Они общались с сотрудниками и выслушивали друг друга. На мотивацию это не слишком повлияло.
По-новому взглянув на свои концепции и данные, специалисты по поведению продвинули человеческие отношения еще на один шаг дальше. Проблеск истины начал мелькать в работах так называемых психологов потребностей высшего порядка[5]. К несчастью, психологи-«актуализаторы» смешались с «классическими» психологами человеческих отношений — и появился новый тип пинков.
8. Причастность к общему делу
Хотя, возможно, первоначальная идея этого не содержала, причастность к делу превратилась в лозунг: «Дайте им широту перспективы». Например, если рабочий на конвейере в день закручивает торцевым ключом 10 тысяч болтов, сообщите ему новость: он делает Chevrolet. Еще один вариант — внушить работникам ощущение, что они в какой-то степени сами определяют участок своей работы. Цель — дать человеку почувствовать свои достижения вообще, а не просто реальный вклад в выполнение задачи.
Но мотивации снова как не было, так и нет. Это привело к неизбежному выводу, что с сотрудниками что-то не так, и, как следствие, к изобретению нового метода пинков.
9. Консультирование сотрудников
Впервые эту форму пинков на систематической основе, вероятно, применили во время Хоторнского эксперимента[6] в Western Electric Company в начале 30-х годов XX века. Тогда выяснилось, что сотрудникам кажется, будто они мешают «рациональной» деятельности предприятия. Для особо мнительных организовали консультации, чтобы они могли поговорить со специалистом о своих проблемах. Хотя методы консультирования были весьма примитивны, инициатива получила широкое распространение.
Надо сказать, что консультационный подход пострадал во время Второй мировой войны. Люди хотели делиться пережитым, но консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и стали пытаться решать проблемы, о которых узнавали во время бесед. Правда, этот этап психологам удалось преодолеть. Сегодня метод консультирования вновь востребован. К сожалению, консультации, как и прочие методы, не снимают остроту вопроса «Как мотивировать работников?».
Поскольку разнообразные пинки приводят лишь к кратковременной активизации объекта, можно с уверенностью предположить, что затраты на подобные мотивационные программы продолжат расти, а невозможность решить проблему в долгосрочной перспективе подтолкнет к изобретению все новых и новых методов мотивации.
Пинки и мотиваторы
Перефразируем все тот же вечный вопрос: как установить в работнике «генератор»? Прежде чем высказать какие-либо теоретические и практические предложения по этому поводу, я должен вкратце познакомить вас с моей «мотивационно-пинковой» теорией отношения к работе. Эта теория впервые возникла на основании изучения деятельности инженеров и бухгалтеров. С тех пор было проведено как минимум 16 масштабных исследований (в том числе в ряде коммунистических стран).
Результаты этих исследований, подтвержденные во многих других работах, позволяют предположить, что и удовлетворенность своей деятельностью, и недовольство ею зависят от ряда факторов (см. «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований» с объяснением ниже). Любопытно, что эти два ощущения (удовлетворенности и неудовлетворенности) не являются противоположными друг другу. Противоположность удовлетворенности работой — это не неудовлетворенность, а скорее, отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположность неудовлетворенности работой — это не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.