Коллектив авторов - Лидерство

Менеджер контролирует и решает проблемы. Лидер предоставляет информацию.

Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью.

Ускорение темпа технологических изменений, усиливающаяся международная конкуренция, ослабление регуляции рынков, излишек производственных мощностей капиталоемких производств, политическая нестабильность в странах — членах ОПЕК, враждебные поглощения, финансируемые за счет выпуска бросовых облигаций, изменение демографических характеристик рабочей силы — все эти факторы, как и многие другие, предопределили серьезные изменения делового климата.

В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Приведем простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджер­ских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто поведет солдат за собой.

Эти специфические функции менеджмента и лидерства — управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки — определяют и характерные для них виды деятельности. Обе системы действий предполагают, во-первых, определение необходимых мер, во-вторых, подбор людей и оформление служебных отношений и, наконец, наблюдение за тем, чтобы работа шла как надо. Однако выполняются эти три задачи и в том и в другом случае по-разному.

Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании прежде всего осуществляют планирование и формирование бюджета — иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала — то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого — с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

Идея на практике

В обязанности менеджера и лидера входит постановка задач, поиск людей и создание групп для достижения целей и, наконец, контроль выполнения работы. Они дополняют друг друга, но подходят к решению одних и тех же задач по-разному.

1. Планирование и бюджетирование или определение курса. Задача менеджмента — обеспечение запланированных ранее результатов. Задача лидера — внедрять изменения, а основная его работа — определение направления этих изменений. В работе лидера нет ничего мистического, просто он действует по методу индукции, ищет закономерности и взаимосвязи. Он не составляет детальные планы, но формулирует видение и общие стратегии для их реализации.

Пример: Как правило, жесткая конкуренция на развитых рынках сильно замедляет рост. Однако Лу Герстнер смог остановить этот сценарий в American Express, создав видение динамично развивающейся компании.

Новая стратегия подразумевала не просто привлечение внимания к продукту, но была составлена с учетом основных характеристик рынка и конкурентов.

2. Организация и подбор персонала или поиск союзников. Задача менеджера — подобрать подходящего человека для каждой работы. Это вопрос проектирования: как построить систему, в которой все запланированные результаты будут достигаться эффективно и без осечек. Лидеры же стараются найти людей, которые разделяют их видение. Это требует умения общаться. Лидер должен заставить большое количество людей, как внутри компании, так и за ее пределами, поверить в новое будущее и предпринять необходимые шаги для реализации этого видения.

3. Контроль работы и решение проблем или мотивация и вдохновление. Менеджер облегчает выполнение рутинной работы. Лидер же стремится создать максимальную мотивацию для сотрудников, поскольку для преодоления перемен требуется много энергии. Он апеллирует к их чувству принадлежности, идеализму и самооценке.

Пример: Ричард Николози, заместитель руководителя отдела бумажной гигиенической продукции Procter & Gamble, доказал идею того, что «каждый из нас лидер», передав ответственность новообразованным командам. В итоге в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы и увеличения прибыли.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Подробное рассмотрение каждого вида деятельности позволит читателю получить более ясное представление о необходимых лидеру навыках.

Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает

Поскольку задача любого лидера — осуществление позитивных изменений, принципиальным моментом для него становится определение их направления. Выбор курса дальнейшего организационного развития — далеко не то же самое, что планирование (пусть даже долгосрочное), хотя люди часто смешивают эти понятия. В чем же разница? Планирование — процесс управленческий. Он носит дедуктивный характер и призван обеспечивать методичное поступление результатов, а никак не стимулировать перемены. Когда же лидер задает стратегическое направление, он действует скорее по методу индукции. Лидеры собирают массу фактического материала и стараются выявить в этом ворохе сведений определенные закономерности, соотношения и взаимосвязи, которые помогут им лучше разобраться в ситуации. Более того, итогом данного вида лидерской деятельности становятся не планы, а концепции и стратегии развития, описывающие то состояние бизнеса, технологии или корпоративной культуры, к которому нужно стремиться в долгосрочной перспективе, и реальный способ достижения этой цели.

Когда люди ведут речь об этих воображаемых идеальных картинах, они обычно впадают в мистику. Подразумевается, что видение будущего — это нечто настолько непостижимое, что простые смертные, пусть даже самые талантливые, не могут и мечтать о том, чтобы оно пришло им в голову. На самом деле в выборе верного направления организационного развития нет ничего загадочного. Это трудоемкий, а порой и изнурительный процесс сбора и анализа информации. И люди, которые в итоге рисуют подобные картины будущего, никакие не волшебники.

Это искушенные в бизнесе стратеги, готовые при необходимости пойти на разумный риск. Также неверно считать, будто концепции и стратегии развития должны обязательно быть какими-то «сверхноваторскими».

Строго говоря, таковыми нельзя назвать даже некоторые из самых удачных примеров такого рода. Эффективные концепции бизнеса обычно носят вполне прозаический характер и часто содержат общеизвестные идеи. Новым может быть конкретное сочетание идей или подход к ним, однако и это нельзя назвать правилом.