Коллектив авторов - PR: 100 вопросов – 100 ответов

Станислав Пичкур

Ответ:

Аптечная сеть – это периферийные подразделения (сами аптеки) и метрополия (главный офис). При этом в самом бизнесе присутствует два вида персонала: штабной (офисные работники) и линейный (продавцы, склад, транспортные службы и т. д.).

Линейные всегда ощущают себя несколько ниже штабных в эмоциональном и социальном плане – получается своего рода пирамида, в которой присутствует и география, и социально-эмоциональный аспект. Задача внутренних пиарщиков – сплющить эту пирамиду, что в свою очередь должно привести к сплочению коллектива (понимание рядового сотрудника, что в компании много ему подобных), поднятию статуса каждого сотрудника в его собственных глазах (осознание, что он работает в большой и сильной компании), приверженности корпоративным ценностям (приведение личных систем ценностей к общей желаемой).

Как мы можем этого добиться? В арсенале пиарщика есть три основных инструмента: внутренний сайт, внутренняя газета, внутренние акции. В арсенале HR-щика (психолога, например) есть и другие методы, вроде тренингов, но они малоэффективны, с нашей, пиаровской точки зрения, так как обычно реализуются “бездушно”, формально, “всех под одну гребенку” (не персонифицированно), и, что самое ужасное, HR, как правило, даже не понимает, зачем действовать иначе.

Применение инструментов определяется, разумеется, их эффективностью. И первый же критерий – соотношение штабного и линейного персонала. Скажем, у нас, в телекоммуникациях, это около 70:30 (навскидку). Поэтому такая вещь, как внутренний сайт, оправданна. Культурный уровень наших сотрудников, доступность компьютерной техники, степень владения ею и лояльности сетевому общению велики. В случае с аптечной сетью, я подозреваю, соотношение в лучшем случае 50:50, а скорее всего, 30:70. Соответственно, этот инструмент сразу откидываем.

Два других инструмента вполне применимы. Скажу сразу: газета – идеальный инструмент для сети разобщенных офисов. В одной из своих статей я назвал ее примерно так: “почта для полярников на льдине, отрезанных от материка”. Эмоционально внутренняя газета в филиалах воспринимается именно так. Учитывая, что наша цель – “сплющивание пирамиды”, мы вырабатываем редакционную политику – стирание социальных границ между сотрудниками разного уровня (HR-щики убили бы меня за такой подход, но с точки зрения PR он единственно правильный, ведь иначе невозможно построить здоровую демократическую корпоративную культуру так называемого европейского типа, а сегодня он лучший). Итак, все просто: вы не публикуете информацию о новом Porsche генерального директора, но с радостью пишете о том, как кассир торгового зала увлечен своим новеньким Matiz. Вы поощрите рассказ о совместном отпуске в Египте провизоров, но зарубите повествование HR-директора о его поездке в Монте-Карло. И так далее во всем, постепенно сближая людей (готов поспорить, некоторым руководителям это не понравится, но тут уже ваша задача – договориться с верховной властью). Учтите, что выработать такую политику легко, а вот реализовать ее сложно. Например, в моей практике был случай, когда один из руководителей потребовал поставить его статью, насыщенную недопустимым в таком издании пафосом, раздражающим персонал. При этом целью являлось лишь показать эту публикацию друзьям за пределами компании.

Полезна информация не только из частной жизни, но и из рабочей – маленькие и большие успехи отдельных сотрудников и компании в целом. Сбор и публикация фирменного фольклора – вообще основа такой работы. В “Советнике” № 2/2005 вышла моя статья “Поле битвы – внутренний PR”, начинающаяся с одной из фирменных фольклорных историй о том, как техник зажал зубами провода, и наше оборудование продолжило работу во время пожара на одном из узлов связи.

Не превращайте внутреннюю газету в иконостас вашего руководства, иначе к газете не будет доверия, не опускайтесь также до безвкусицы. Один известный и очень крупный телекоммуникационный оператор выделил в своей внутренней газете целую полосу под публикации о знакомствах сотрудников, размещая фривольные фотографии и превратив издание в инструмент сводничества внутри корпорации. Помните, что ваше издание совершенно точно выйдет наружу, и другие участники рынка будут судить по нему о самой компании.

Внутренние акции – полезная штука. Но лишь в одном случае – если Ваша компания не пожалеет на них денег. Плохо (или дешево) организованное мероприятие достигает прямо противоположного эффекта – Вы сформируете из 100 % коллектива одну большую неформальную группу, вектор действий которой будет обратно направлен вектору действий руководства. Хорошо известен уже хрестоматийный пример, когда одна из программистских российских компаний с целью экономии средств брала с сотрудников плату за вход на собственное мероприятие. А к тем, кто на него вообще отказался прийти, применялись санкции. Текучка кадров в этом предприятии сегодня – чуть ли не 100 % в год. Совершенно очевидно, что лучше вообще не проводить акций, чем выглядеть финансово и душевно скупым по отношению к своим же людям.

По сути праздника: это какие-то спортивные мероприятия на свежем воздухе в загородном клубе, с артистами, шашлыками и т. д. Финал – конечно, попойка, таков уж менталитет россиянина. Руководство должно выдержать от звонка до звонка, даже если на этот день у него запланированы крестины любимой бабушки – это работа. И для Вас, кстати, тоже.

А “ящики доверия” не работают. Опять же – менталитет. Либо боятся кидать туда письма (а вдруг оно будет единственным, а кто-то увидит, что кидал его именно ты?), либо просто в силу бесконечного русского терпения, которое заставляет сносить все невзгоды молча, а потом просто однажды напишут заявление и уйдут к конкурентам. Да никто не верит в эти ящики, ибо руководство должно гарантировать адекватную реакцию на обращения сотрудников. Но если их просьбы будут рассматриваться и по ним будут быстро приниматься решения, то слух о том, что ящик “работает”, быстро пройдет по коллективу. Но вы сначала поговорите с руководством – скорее всего, вам откажут в этой инициативе.

Конкурс на лучшего сотрудника требует долгой подготовки, хороших призов и беспристрастной прозрачной оценки. В противном случае результат будет отрицательным. Ни в коем случае нельзя награждать руководство – коллектив исключительно негативно реагирует на такие проявления “любви” жюри к топ-менеджерам, действо превращается в фарс и фальшивку. Не делайте из вашего гендиректора товарища Брежнева, которому к празднику прикрутили на пиджак еще одну медальку. Исключение – какой-то топ, настоящий лидер, любимец публики, за которого голосуют все душой. Такое встречается.