Коллектив авторов - Управление персоналом

Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте

Отвергнутые варианты горизонтальной наполняемости

Компания могла установить нормы по количеству писем, подлежащих ответу в тот же день, достичь которых было бы трудно.

Секретари могли не только печатать, но и составлять письма сами или исполнять другие бюрократические функции.

Все сложные случаи можно было бы передать нескольким секретарям, так что остальные могли бы делать больший объем работы.

Время от времени можно было бы менять сотрудников, выполняющих обязанности повышенной сложности.

Можно было бы проводить ротацию секретарей между отделами, общающимися с разными клиентами, а через некоторое время возвращать их обратно на свои места.

Принятые предложения по вертикальной наполняемости

Принцип

В каждом отделе были назначены эксперты по определенным вопросам, к которым другие сотрудники отдела могли обращаться за консультацией, вместо того чтобы идти сразу к руководителю. (Руководитель раньше отвечал на все особые и сложные вопросы.)

G

Сотрудники сами стали подписывать письма. (Раньше все письма подписывал руководитель отдела).

B

Более опытных сотрудников стали реже проверять; вместо 100% контролеры теперь перечитывали лишь 10% писем. (Раньше руководитель отдела перечитывал все письма, составленные сотрудниками.)

А

Производительность труда обсуждалась, но только как «ожидаемый объем работы за день». Со временем о ней вообще перестали говорить. (Раньше сотрудникам постоянно напоминали о количестве писем, на которые они должны ответить.)

D

Исходящая корреспонденция отправлялась сразу в экспедиционный отдел, минуя стол руководителя отдела. (Раньше вся корреспонденция сначала поступала к руководителю.)

A

Стало поощряться более персонализированное общение с акционерами. (Раньше стандартной практикой было составление писем по шаблонам.)

С

Каждый сотрудник теперь лично нес ответственность за качество и точность писем. (Раньше эти обязанности возлагались на руководителей и проверяющих.)

B, E

Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.

_____________________________________

Обогащение труда — это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.

Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.

Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.

Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.

Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.

Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1987 года.

Синдром установки на неудачу

Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу

Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину — и ответственность — за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.

Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда — и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, — вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.

Возможно, слово «вина» — слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники — хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений — нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.

Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.

Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.

Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.

Идея вкратце

Да что такое с этим подчиненным?! Он работает все хуже и хуже, несмотря на ваш неусыпный контроль. Что происходит? Крепитесь: виной тому можете быть вы, если, сами того не зная, запустили механизм формирования синдрома установки на неудачу. Подчиненные, которых вы (возможно, несправедливо) причислили к отстающим, попросту начали оправдывать низкий уровень ваших ожиданий.

Вот как это происходит.

Вначале у вас прекрасные отношения с подчиненным.

Что-то — сорванные сроки, потеря клиента — вызывает ваше недовольство его работой. Вы начинаете приглядывать за ним.

Полагая, что вы не уверены в нем, сотрудник сам начинает сомневаться в своих силах. Он больше не выкладывается по полной, механически выполняет ваши указания и избегает принятия самостоятельных решений.

Вы трактуете такое изменение его поведения как дополнительное доказательство его бездарности — и сильнее закручиваете гайки. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

Почему бы просто не уволить его? Потому что вы будете делать то же самое по отношению к остальными. Вместо этого лучше обратить процесс вспять. Разрыв порочного круга принесет вам большую выгоду: вы сможете добиться максимума от подчиненных, а компания — от вас.